L’article questionne une croyance centrale dans la prise de décision des dirigeants : l’existence d’un “bon choix” optimal.
Dans les organisations, la quête de la "bonne décision" est omniprésente. On cherche la meilleure option, le choix optimal, la solution qui minimise les risques et maximise les résultats. Cette exigence semble légitime. Elle est pourtant profondément trompeuse. Car dans la plupart des situations complexes, la “bonne décision” n’existe pas.
Les dirigeants sont souvent pris dans une tension implicite : trouver la meilleure décision possible. Cela suppose qu’il existe une hiérarchie claire des options, qu’une solution se détache objectivement des autres. Mais dans la réalité, les décisions importantes ne se présentent pas ainsi. Elles impliquent des arbitrages entre des dimensions incompatibles :
Dans ce contexte, la recherche de l’optimalité devient une impasse. Car il n’y a pas de solution qui maximise tous les critères.
La "bonne décision" renvoie à une idée d’objectivité. Elle suppose qu’un choix peut être évalué indépendamment du contexte, comme intrinsèquement supérieur. La décision juste, elle, est située. Elle prend en compte un contexte spécifique, des enjeux particuliers, des contraintes réelles.
Autrement dit :
Cette distinction est fondamentale. Car elle déplace la responsabilité du dirigeant : il ne s’agit plus de trouver la meilleure réponse, mais de construire une réponse cohérente avec la situation.
La croyance dans la "bonne décision" produit plusieurs effets pervers. D’abord, elle retarde la décision. On cherche plus d’informations, on affine les analyses, on attend une validation supplémentaire.Comme si, à force d’exploration, une évidence allait émerger. Mais cette évidence n’arrive pas. Ensuite, elle fragilise la responsabilité. Si une décision est perçue comme "la bonne", elle semble s’imposer d’elle-même.
Le rôle du dirigeant se réduit à l’identifier. Or dans la réalité, décider consiste à assumer un choix… sans garantie. Enfin, elle alimente une culture de l’erreur. Si une décision n’atteint pas les résultats attendus, elle est considérée comme "mauvaise". On oublie alors une dimension essentielle : une décision peut être juste… et produire un résultat imparfait.
La recherche de la décision parfaite repose sur une vision simplifiée du réel. Elle suppose que :
Dans un environnement complexe, ces conditions ne sont jamais totalement réunies. La décision ne consiste donc pas à choisir la meilleure option. Elle consiste à arbitrer dans une situation imparfaite.
C’est ici que le discernement devient central. Il ne permet pas de trouver la "bonne" décision. Il permet de construire une décision juste.
Cela implique :
Une décision juste est une décision consciente de ses limites. Elle ne prétend pas être parfaite. Elle est cohérente avec ce qui a été compris.
Une dimension est souvent sous-estimée : toute décision implique un renoncement. Choisir une option, c’est en abandonner d’autres. C’est accepter de ne pas optimiser certains critères. C’est prendre le risque de conséquences non anticipées. La recherche de la “bonne décision” tend à masquer cette réalité. Elle laisse croire qu’il serait possible de choisir… sans perdre.
Le discernement, au contraire, rend ce renoncement explicite. Il ne cherche pas à l’éviter. Il cherche à l’assumer.
Dans ce contexte, le rôle du dirigeant est profondément transformé. Il ne s’agit plus d’identifier la meilleure solution. Il s’agit d’assumer une décision imparfaite, mais construite.
Cela suppose de :
Ce travail est exigeant. Car il expose le dirigeant : il ne peut plus se réfugier derrière une "bonne décision" évidente. Il doit assumer un jugement.
Dans les équipes, la quête de la décision parfaite produit également des effets. Elle peut conduire à des discussions interminables, à une recherche excessive de consensus, à une difficulté à trancher. Chacun attend que la meilleure option s’impose. Mais cette attente bloque la décision. Le discernement collectif consiste à sortir de cette illusion. À reconnaître que la décision sera imparfaite… mais qu’elle peut être juste.
Ce déplacement est fondamental. Il ne s’agit plus de viser la perfection.Il s’agit de viser la cohérence. Une décision juste est une décision :
Elle ne garantit pas le succès. Mais elle réduit le risque de décider "à côté".
Abandonner le mythe de la bonne décision ne signifie pas renoncer à l’exigence. Au contraire.
Cela implique une exigence plus forte :
C’est une forme de maturité. Il n’existe pas de décision parfaite. Seulement des décisions plus ou moins justes. La vraie question n’est donc peut-être pas : avons-nous trouvé la meilleure option ? Mais plutôt : avons-nous réellement compris ce que nous choisissons… et ce à quoi nous renonçons ?
