L’article met en lumière une incapacité à affronter les véritables arbitrages, non pas par manque de compétence mais par défaut de discernement.
Dans les organisations, certaines décisions semblent exister… sans jamais produire d’effet. Elles sont évoquées, discutées, parfois même actées. Mais rien ne change vraiment. Les situations persistent, les tensions reviennent, les sujets réapparaissent. Le problème n’est pas visible. Officiellement, la décision a été prise. En réalité, elle a été évitée.
La représentation classique de la décision est simple : analyser, choisir, agir. Dans cette logique, ne pas décider est identifiable. C’est un vide, un blocage, une hésitation. Mais dans les faits, l’évitement ne prend presque jamais cette forme. Il se dissimule dans des processus, des discussions, des mécanismes apparemment rationnels. Les dirigeants ne fuient pas la décision. Ils la contournent.
Une décision implique un arbitrage clair. Elle suppose de choisir entre des options, d’assumer des renoncements, de rendre une direction explicite. L’évitement, lui, consiste à maintenir plusieurs options ouvertes, à retarder l’arbitrage, à déplacer le problème.
Autrement dit :
Cette distinction est fondamentale. Car beaucoup de situations perçues comme “décidées” relèvent en réalité d’un évitement structuré.
Première stratégie d’évitement : la dilution. La décision est répartie entre plusieurs acteurs, plusieurs niveaux, plusieurs instances. Personne ne s’y oppose. Mais personne ne s’y engage réellement. On parle de "validation collective", de "co-construction", d’"alignement".
En apparence, la décision est partagée. En réalité, elle est diluée. Les responsabilités deviennent floues. Les arbitrages implicites. L’action hésitante. La décision existe… sans produire d’engagement.
Deuxième stratégie : le report. Le sujet est reconnu comme important. Mais il est repoussé.
Ces arguments peuvent être légitimes. Mais ils deviennent problématiques lorsqu’ils sont systématiques. Le report donne l’impression de traiter le sujet. En réalité, il évite l’arbitrage. Le problème reste intact. Il se déplace dans le temps… sans être résolu.
Troisième stratégie : la sur-analyse. On produit des études, des scénarios, des benchmarks. On approfondit, on affine, on explore. Cette démarche est rationnelle. Mais elle peut devenir une forme sophistiquée d’évitement. Car elle retarde indéfiniment le moment de décider. Comme si une analyse supplémentaire allait faire disparaître l’incertitude. Or dans les situations complexes, cette certitude n’arrive jamais. La décision est suspendue… au nom de la rigueur.
Ces stratégies ont un point commun. Elles évitent le cœur de la décision : le renoncement. Décider, c’est choisir une option… et renoncer aux autres. C’est accepter des pertes potentielles. C’est assumer des conséquences imparfaites. C’est précisément ce qui rend la décision difficile. L’évitement ne porte pas sur la complexité. Il porte sur ce que la décision implique.
Le discernement ne consiste pas à rendre la décision facile. Il consiste à la rendre assumable.
Cela implique de :
Le discernement ne supprime pas l’inconfort. Il permet de le traverser.
L’une des difficultés majeures est que ces stratégies sont socialement valorisées.
Elles donnent une image de sérieux, de méthode, de maîtrise. C’est ce qui les rend difficiles à remettre en question. Elles masquent l’absence de décision… sous une apparence de professionnalisme.
Sortir de ces logiques suppose un premier pas. Reconnaître que l’on évite. Non pas par faiblesse. Mais parce que les conditions de décision ne permettent pas d’assumer pleinement un choix. Ce déplacement est essentiel. Il transforme le problème.
Passer de l’évitement à la décision implique de réintroduire ce qui a été évacué :
Cela suppose de ralentir à certains moments. De poser clairement la question : qu’est-ce que nous choisissons… et qu’abandonnons-nous ?
Ces mécanismes ne sont pas uniquement individuels. Ils sont souvent renforcés par le collectif. Un groupe peut préférer éviter une tension plutôt que de la travailler. Il peut produire du consensus… pour ne pas trancher. Le discernement collectif consiste précisément à faire émerger ces évitements. À les rendre discutables.
Une décision n’est pas difficile parce qu’elle est complexe. Elle est difficile parce qu’elle engage. L’évitement permet de préserver une forme de confort. Mais il fragilise l’organisation dans le temps. Car les problèmes non tranchés reviennent toujours. Les dirigeants ne manquent pas de capacité à décider. Ils évitent souvent de le faire pleinement. La vraie question n’est donc peut-être pas : pourquoi est-ce si difficile de décider ? Mais plutôt : qu’essayons-nous, collectivement, de ne pas avoir à choisir ?
