Révolutions sur les métiers de la comptabilité

Business Case : comment la prestation « philosophe de transition » aide à mieux adresser les évolutions de son métier, de son marché, de son modèle et de ses politiques RH.

Tout le monde l’a lu et entendu : les experts-comptables semblent être dans la tourmente. On attise bien volontiers la peur : ils vont disparaître ! Mais c’est sans doute très naïf. Récemment, nous avons eu le plaisir de travailleur sur ces enjeux avec certains grands noms du secteur.

Avouez déjà la surprise : des philosophes travaillant pour des comptables ! Évacuons donc tout de suite cette double idée reçue selon laquelle le monde des lettres est incompatible avec le monde des chiffres et selon laquelle la philosophie appartient au monde des lettres. Comme nous aimons à le dire souvent : si vous pensez que la philosophie n’est pas concrète, c’est que vous ne nous avez pas encore rencontrés.

1 - Pourquoi cette rencontre ?

La profession d'expert-comptable est confrontée à un certain nombre de questions clés, parmi lesquelles au moins ces trois :

Si je veux développer une proposition de valeur autour du conseil, dois-je continuer à facturer du temps passé ?
Si je veux accompagner le dirigeant, dois-je toujours revendiquer et construire une posture d’expert ?
Dois-je penser mon organisation et mon management comme étant au service de mes capacités de conseil, ou comme génératrice de conseil par elle-même ?

Évidemment, cela vient interroger ce qu’on appelle conseil, et plus généralement nous interrogeons ici les hybridations liées aux activités des experts-comptables. Une manière de l’aborder est d’opérer une distinction conceptuelle : on nous parle souvent de valeur ajoutée. Manière de se regarder le nombril en somme. Interrogeons la valeur apportée au client. Et construisons l’approche en nous appuyant sur cette idée.

2 - Comprendre une distinction : « Valeur Ajoutée » vs. « Valeur Apportée »

La valeur ajoutée se réfère souvent aux inputs et outputs économiques : coûts, heures travaillées, tarifs. En revanche, la valeur apportée englobe ce que le client retire réellement d'un service. Elle implique donc d’interroger l’avant-après chez le client pour en déterminer une cotation qui constitue l’une des parties clés du deal. L’engagement n’est donc plus seulement un engagement de moyen, mais ouvre la voie à un engagement de résultat. La valeur du conseil et l’engagement associé n’en sont alors que plus légitimes.

Exemple concret : Prenons un client d'un cabinet comptable qui souhaite optimiser sa structure fiscale. Avec une approche basée sur la valeur ajoutée, le cabinet pourrait facturer 10 heures de recherche et de travail à un taux horaire. Mais si ce même cabinet adopte une approche basée sur la valeur apportée, il pourrait facturer en fonction de l'économie d'impôt que le client réaliserait grâce à ces conseils. Une autre option pourrait être d’hybrider les deux approches en conservant un taux horaire plancher, auquel on ajoute un bonus calculé en fonction de l’économie d’impôt.

3 - Exemple d’avantages de l’approche « Valeur apportée » ?

a - Responsabilisation des collaborateurs dans un esprit d’orientation client : parce que la valeur « apportée » met l’accent sur les bénéfices pour le client, la bonne question n’est plus celle de la marge sur les prestations, mais celle des résultats obtenus. On augmente également les potentiels de prospection puisque le sujet n’est pas le temps passé, qui génère un coût de barrières l’entrée, mais le potentiel de gain pour le client et, par conséquent, pour le conseil.

Exemple concret : Un cabinet comptable pourrait se spécialiser dans le conseil stratégique pour les start-ups technologiques, offrant non seulement des services comptables, mais aussi des conseils sur les levées de fonds, les subventions gouvernementales et la structuration des capitaux propres. Une facturation basée sur le pourcentage pourrait être bien plus rentable que de simples honoraires horaires.

b - Modélisation de la culture de l’entreprise : l’une des illusions que nous rencontrons le plus souvent chez nos clients est l’idée d’une technologie neutre. La philosophie des sciences du 20^e siècle, notamment au travers du concept de phénoménotechnique que nous retrouvons chez Gaston BACHELARD, insiste sur l’idée que les techniques produisent des représentations, des idées.

Pour le cas des experts comptables, il faut se faire le film : l’ensemble des outils des équipes sont pensés pour créer et garantir une approche « objective » des chiffres. La structuration mentale repose donc en partie sur l’idée que « les chiffres ne mentent pas ». Et ils sont pensés pour accoucher d’un « bilan ». La culture est donc celle du « rétroviseur » : je regarde ce qui s’est passé plutôt que ce qui pourrait se passer. Une question se pose donc : comment être de bon conseil si on n’éduque pas ses équipes dans un esprit de prospective ? Car si le modèle de la reconnaissance du bon travail est basé sur élément qui nous conditionne à regarder en arrière, alors l’idée que l’on se fait du conseil n’est peut-être pas la bonne.

Exemple concret : le management opérationnel des cabinets d’expert-comptable repose le plus souvent sur un modèle que l’on retrouve dans les conservatoires : il faut faire ses gammes pour gagner en expertise. Comprenez qu’on va en baver un peu avant de s’amuser. Outre le fait que les nouveaux entrants du marché du travail ne veulent plus de ces modèles, cela construit un modèle bicéphale qui dit en même temps deux choses potentiellement contradictoires : 1) la qualité de votre travail dépend de la qualité de vos chiffres 2) le vrai travail, au fond, c’est après les chiffres. On induit donc culturellement l’idée que regarder au-delà du rétroviseur n’est pas l’affaire de tous.

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